Toimittajan työssä muistilista viidestä W:stä ja H:sta on ollut työkalu varmistamaan onnistuneen jutun kirjoittaminen. Lukiessani hiljattain Heikki Mansikan Voittava joukkue -kirjaa aloin pohtimaan tätä teemaa tarkemmin johtamisen, viestinnän ja tavoiteasetannan kannalta. Kuusi tärkeää sanaa kuka (who), mitä (what), milloin (when), missä (where), miksi (why) ja miten (how) voivat olla voimakas resepti onnistuneelle viestinnälle ja ilman niitä moni esihenkilö voi epäonnistua tahtomattaan tavoitteiden asetannassa.
Viisi kysymystä johon hyvän ja selkeän tavoitteen tulisi vastata
Kuka tavoitteen toteuttaa ja kenelle se viestitään? Sama tavoite pitää viestiä eri tavalla kokeneelle asiantuntijalle kuin juuri työssään aloittaneelle. Usein arjessa unohdetaan räätälöidä viesti vastaanottajan mukaan ja vain lähetetään sama viesti kaikille.
Mitä tarkalleen pitää saavuttaa ja mikä on tavoite? Tässä on helppo epäonnistua. Usein tavoite asetetaan liian epämääräisesti tai laajasti kuten “parannetaan asiakastyytyväisyyttä” tai “kehitetään prosessia”. Selkeä tavoite vastaa kysymykseen mitä odotetaan ja mikä on toivottu lopputulos ilman, että se jättää tulkinnanvaraa.
Milloin tavoite on saavutettava ja mitkä ovat mahdolliset välietapit? Ilman selkeää aikataulua projektit venyvät ja tehtävät siirtyvät eteenpäin. Ilman aikataulua ei myöskään ole mahdollista keskustella jos projektia tulee siirtää eteenpäin tai kiirehtiä. Pahimmassa tapauksessa aikataulun epämääräisyys luo vielä lisäpainetta ja epävarmuutta työntekijälle. Varmuudella aikataulun puuttuminen luo epätietoisuutta tiimin ja organisaation sisällä.
Missä kontekstissa kaikki tapahtuu? Ketä kaikkia tehtävä koskee, mihin osaan liiketoiminnasta tämä vaikuttaa tai mitä kaikkea tulee huomioida. Tämä auttaa työntekijää ymmärtämään miten tehtävä sekä tavoite liittyvät kaikkeen ympärillä olevaan ja helpottaa häntä suhteuttamaan omaa tekemistään.
Miksi tavoite on olemassa? Miksi tämä tehtävä on tärkeä? Tämä on koko kysymysrungon tärkein kysymys, koska se on ainoa kysymys joka luo sitoutumista. Ihmisten on helpompi sitoutua tehtävään ja tavoitteeseen kun he ymmärtävät tarkoituksen eivätkä vain sokeana toteuta pyydettyä.
Näihin viiteen kysymykseen vastaaminen selkeästi auttaa ratkaisemaan suurimman osan siitä, miksi tavoitteet jäävät epäselviksi ja miksi syntyy tahatonta epätietoisuutta. Kuudes kysymys on hieman erilainen ja siinä voi tavoitteen asettaja tehdä helposti virheen, joka kääntyy häntä itseään vastaan.
Miten-kysymys on ansa
Kun johtaja määrittelee tarkasti myös sen, miten työ tai tehtävä tulisi suorittaa, tapahtuu kaksi asiaa. Ensinnäkin työntekijän omistajuus katoaa ja hän ei enää toteuta omaa suunnitelmaansa, vaan jonkun toisen suunnitelmaa. Tämä voi tuntua pieneltä erolta, mutta se on juuri se ero, mikä erottaa velvollisuudentuntoisen suorittamisen aidosta sitoutumisesta.
Toiseksi johtaja ottaa tällä tavalla vastuulleen myös menetelmän toimivuuden, vaikka hänellä harvoin on yhtä hyvä näkymä käytännön arkeen kuin tekijällä itsellään. Pahimmassa tapauksessa jos menetelmä osoittautuu huonoksi, kukaan ei uskalla haastaa sitä tai korjata sitä, koska he eivät koe olevansa vastuussa tai oikea henkilö korjaamaan sitä. Tämä on erityisen hankalaa johtajille, jotka ovat aiemmin tehneet samaa työtä ja ainakin olettavat tietävänsä ratkaisun ja oikean menetelmän.
Miten-kysymyksestä ei silti kannata kokonaan luopua vaan pohtia kenen vastuulla miten-kysymykseen vastaaminen on.
Milloin miten-kysymyksen vastaus kannattaa silti määritellä
Aina ei voi kuitenkaan antaa täyttä vapautta menetelmän valintaan. On tilanteita, joissa työntekijän vapaus valita tapa on delegoinnin sijaan hylkäämistä.
Uusi työntekijä, jolla ei vielä ole kokemusta löytää toimivaa tapaa itse
Turvallisuuteen liittyvä prosessi, jossa virheen hinta on korkea
Tilanne, jossa yrityksellä on jo todistetusti toimiva tapa, jota ei kannata keksiä uudelleen joka kerta
Näissä tilanteissa selkeä ohjeistus ei ole mikromanagerointia, vaan vastuullista johtamista.
Toimivampi jako: rajat ja resurssit, ei menetelmää
Kuten niin monessa muussakin asiassa, tässäkin käytännössä toimivin ratkaisu ei ole valita jompaakumpaa ääripäätä, vaan erottaa kaksi asiaa toisistaan.
Johtaja määrittää rajat ja resurssit. Mitä ei saa tehdä, mitä työkaluja on käytössä, keneltä voi pyytää apua ja missä kohtaa asia pitää tarvittaessa eskaloida. Näiden rajojen sisällä johtaja jättää menetelmän työntekijän päätettäväksi. Johtaja ei kerro miten tehdä työtä, vaan varmistaa, että työntekijällä on kaikki tieto, jota tarvitaan tehdäkseen oikean päätöksen itse.
Mitä tästä voi ottaa käyttöön heti omassa arjessa
Kun asetat seuraavan kerran tavoitetta tiimillesi tai yksittäiselle työntekijällesi, käy läpi viisi ensimmäistä kysymystä huolella. Varmista, että kaikkiin kysymyksiin on vastaukset ja ne ovat selkeitä ilman tulkinnanvaraa. Sen jälkeen pysähdy kuudennen kohdalla ja pohdi rehellisesti määrittelenkö tämän menetelmän, koska se aidosti vaatii sen vai koska en luota siihen että toinen löytää oman tapansa?
